很多企业为了推进数字化转型，就纠集各个业务部门的领导或者关键人才成立了一个组织，命名为“数字化转型委员会”，并且隆重召开了成立仪式，大家设立这个“组织”的目标、宗旨，以及各种任务和职责分派。貌似很重视企业的数字化转型，纷纷表示要积极推进企业的数字化转型。
这是错误的！
成立这个组织的企业，说明还没有明白什么是数字化转型，数字化转型是干什么的，为什么要转型，转型转什么、怎么转，这些问题还不够通透。只是为了完成上级交代的任务，做个样子给领导看：你看，我们非常重视“数字化转型”，并且还成立了专门的组织来完成上级下达的任务。如果这件事情发生在民营企业，那就更值得思考，这个民营企业的老总是否真的理解了数字化转型是什么了。
数字化转型是利用数字技术来改变企业的生产方式、管理方式、经营模式和商业模式的，是利用数字技术来武装企业的大脑，让企业的经营管理更高效，业务决策更加敏捷，更快速地响应客户需求，更科学地管理和经营企业，是让企业智慧升级的过程，它不是一时的变革，是企业长期的战略举措。
最近啊，有朋友跟我说，他们公司为了推动数字化转型，让他进入了公司的数字化转型委员会，他问我该怎么做才能表现好。我说，这错了。首先成立这个组织就是错的，其次这个组织中你很难干出成绩。
他说：为啥？每个企业都需要数字化转型，由公司关键业务领导组成数字化转型委员会推进不是很好的机会吗？
我是这样回答他的。其实啊，全面推进企业数字化转型是没有错误的，但是成立数字化转型委员会这个举动就是错误的。我也见到很多企业成立了这个组织机构。但是，仔细分析一下，就会发现，这是企业对数字化转型理解程度不够、重视程度不足，以及给上级交作业心态才会成立数字化转型委员会的。
数字化转型不是一时的变革，他是一个企业持续成长的动力，是企业持久竞争力的源泉，应该是企业长期的战略举措，而不是把数字化转型当作一时的变革来搞。
数字技术赋能企业什么的呢？决策的。决策背后是认知、思考、分析、判断，最终形成决策，数字技术让企业决策更科学、更高效、更敏捷，从而实现快速应对内外部环境，让企业变得更加聪明，也叫智慧升级的。
一个企业智慧升级是一时半会儿的事儿吗？我们人还活到老学到老呢，企业智慧升级是一个企业存在就需要的事情啊。
数字化转型委员会这个事儿啊存在四个缺陷：
第一、临时性。这是一个临时组织，所以对数字化转型的长期性认知不足。
第二、兼职性。委员会的人都还有自己的本职工作，不会把数字化转型当作“主业”来干，凑数的成分居多。这就是将数字化转型的战略重要性认知不足。
第三、业余性。委员会的成员都是从各个业务口径临时抓来的，他们是否有数字化转型的相关知识、技术和能力很难说，大概率是不具备的。这是对数字化转型的专业性认知不足。
第四、无权性。因为没有明确的赋予权力，大家还是按照本职工作岗位的权力机制在运作，那就无法在关键地方进行跨业务和跨部门的资源整合和任务协调，会出现“各自为政”的情况。这是对数字化转型的整体性认知不足，和对数字化转型的推动难度认知不足。
数字化转型转的是决策机制、管理方式，决策背后是权力，你让所有被改变权力的人都加入数字化转型委员会，大概率这个委员会将成为数字化转型的阻力。委员会每个人都会担心自己丢失权力。
企业数字化转型需要成立专门的职能化组织，要避免以上四个局限，必须将这个部门设定为：全职的、长期的、专业的和赋权的。所以，我们建议企业数字化转型要真想搞，就成立一个专业、专职、长期的职能化组织来搞这件事情，并从组织职能建设方面好好设计一下。下图是我们建议的这个组织必须具备的职能和工作范围。
总之，数字化转型不是一时的变革，是企业在数字智能时代应该必备的长期的战略举措，并且是一项复杂的系统工程，必须在一把手推动下，要有专职、专业的实权职能部门领导来搞才是最佳的转型方式。