大家有没有发觉一个现象，在各个数字化/数智化转型相关的峰会上，上台分享甲方嘉宾都来自于各个不同的部门。
从部门名称上来看，有来自传统的业务部门的，例如，商务部、市场营销部、商业运营部、生产及供应链部、研发部等等。
也有来自一些新兴部门，例如，数字创新部、数字化与商业创新部、新渠道和创新市场部、数智中心、科技创新部等等。
一方面，由此可见数字化转型的行动已经深入到企业的各个部门，所有人都希望搭上数字化转型的顺风车。
另一方面，作为一个老IT人，在“屁股决定脑袋”的本能驱使下，我想到一个问题：IT部门呢？IT部门在哪里？
经过我的大致观察，我发现在数字化转型相关的峰会中，甲方企业传统IT部门的参与度有时候甚至不到20%。
我想起了2016年前后，数字化转型战略刚开始在各大企业中发起时，IT高管高调宣传到：
“属于IT的时代来临了，我们IT部门不再只是做些修修电脑、摆弄网络、安装软件等这些低价值的事情，我们懂IT的各项技术，我们管理着企业的大量数据，数字化转型的战略实现将会由部门扛起，我们不再是作为业务的支持性角色而存在，我们要利用专业的技术能力，在数字化转型的浪潮中去引领业务，去带领企业走向成功！”
理想是美好的，现实是骨感的。
IT高管当年画的这个饼，从近些年的实际情况来看，在大多数企业中，已经啪啪打脸了。
在数字化转型的实践当中，传统IT部门依旧在扮演配角。
问题出在哪里呢？
我觉得核心因素就那么几点：
1. IT不懂业务
IT部门高管在内部喜欢喊口号，说要“懂业务”，要“比业务更懂业务”。
在一般情况下，让IT人“懂业务”或许努力一下有可能做到，而想要做到“比业务更懂业务”，这个期望与目标违背了基本逻辑。
这个基本逻辑是，大部分人不可能做到既要又要还有。
如果一个IT人既懂业务，又懂技术，然后把业务的事情都直接给解决了，那你当业务部门是吃白饭的吗？
虽说世界是个草台班子，许多业务部门的管理者也不见得很专业，可是反过来说，凭什么IT部门自己就不是草台班子了？大家也别互相瞧不起，彼此彼此罢了。
有没有IT部门的确比业务懂的多的情况？
有的，不过比较少罢了。
我举个案例，某民营500强制造企业，供应链的IT总监就比生产部门懂得多，怎么做到的？
因为当年老板白手起家，带着一群当地没文化的农民建厂搞生产逐渐做起来的，然后做大做强后，老板从外面挖了能力很强的人进来做IT总监，而生产部门的人大部分还是当年那群泥腿子，这样才能让IT部门对业务部门实现降维打击。
不过请别把个例当普遍情况。
2. 业务部门不愿意放权
数字化转型项目，这种既能拿名又能得利的事情，凭什么业务部门会拱手交给IT部门负责呢？
所以你会看到，这些年，很多业务部门自己招聘IT岗位的员工，甚至成立自己的小型数字化团队，自主掌控数字化项目。关于业务部门内IT岗位的情况，我在文章《做IT != 当码农，科普传统企业IT岗位分布与优劣势》中有详细描述。
这些项目有时候业务部门自己全权负责，基本不让IT部门参与。
有些会让IT部门参与，让IT部门参与的原因不外乎：
- 可以白嫖IT部门的专业人员进行项目实施与管理；
- 可以白嫖IT部门的预算来把项目做大做深。
也就是从IT部门那里既拿人又拿钱。
当然通常IT部门也愿意配合这么做，因为IT部门无法自行主导数字化项目，也只能选择这种不得已的方式增加自身的参与度和存在感。
3. IT部门施展不开手脚
做数字化转型项目就需要创新，创新往往意味着需要高度的灵活和自由。
而由于IT部门的职责所在，导致在进行数字化转型的尝试时，经常形成左右互搏，施展不开的局面。
什么意思呢？
IT部门有两大重要职责：
一是利用IT/数字化技术与能力赋能业务；二是对企业的IT与信息化活动进行监管，确保企业的信息安全得以保障。
在数字化转型的创新尝试中，这两个职责往往是存在冲突的。
例如，我国的互联网行业能得以蓬勃发展，原因之一就是国家在初期以鼓励各类互联网创新为主，在合规管控上要求较少，等到发展的中后期，在互联网的某些领域发展壮大，并且发生对国计民生有重大负面影响的时候，才会出台相关法律法规加以控制。反观欧洲，由于一直对个人信息保护等方面的要求过于严格，导致错过了互联网行业发展的红利期，被中美远远抛下。
这在传统企业的IT部门是类似的情况，IT部门由于要以身作则，肩负IT治理、信息安全等方面的责任，就造成在数字化创新方面，它不敢“乱来”，不敢“乱来”就导致不便于开展数字化转型的创新。
而业务部门却没有这个包袱，可以轻松上阵。
我再分享一个真实案例，某知名企业的某业务线有较强的数字化需求，因此要求IT部门给到业务部门强有力的支持，为实现这个目标业务部门的人要求：重新招聘与之对口的IT团队负责人，并且该IT团队负责人必须经过业务部门的面试通过方可。
于是IT部门配合业务需求，以超高价从市场上挖了一个人才进来，名校名企背景，有业务、咨询和IT工作经验，也通过了业务部门的面试。
然而即便是这样高适配度的人才，也没能待多长时间便被业务方解雇。因为处在IT部门，再好的人才也无法施展才华与能力，后来业务方决定不再招聘对口的IT负责人，改由业务方高管兼任。
总之，让IT部门去负责数字化转型会有比较多的掣肘。
数字化转型本身就是一件成功率不高的事情，让IT部门引领数字化转型则更像是空中楼阁，因此许多大型企业专门成立了独立的数字创新部门，至于以这种模式开展数字化转型效果如何，这又是另外一个故事了。
愿你擦亮眼睛，少被忽悠。