在每一个数字化项目烂尾的复盘会上，最常见的开场白往往是：
“当时我们选的那家技术供应商，实在不行。”
听起来义正词严，实则是一种集体卸责。
确实，供应商能不能打，对项目成功有不小影响。
但一旦企业把失败完全归咎于“供应商不行”，就等于把本应自建的能力，交给了别人兜底。
我们见过太多这样的剧本：
- “我们花了300万做了一个系统，供应商很坑。”
- “他们的产品不成熟、团队不专业、服务跟不上。”
- “上线之后没人用，全是BUG，我们也没办法。”
可惜，供应商换了一茬又一茬，失败率却没怎么降。
是所有外包公司都不行，还是你从来没想过要自己“长点肌肉”？
一、供应商不是救世主，是你的“外部协作肌肉”
数字化转型是系统性变革，技术不是全部，产品不是全部，合作更不是全部。
供应商最多是“陪练”，而不是“冠军”。
- 决定打什么仗，是你的战略；
- 能不能打赢仗，是你的组织；
- 供应商只不过是你买来用的工具，锤子不能决定你能不能盖好一栋楼。
在物流行业，这种误解尤其普遍。
企业想做个“智慧仓”，就拉来一堆WMS供应商。
想上TMS，就选了一个“市场占有率高”的平台，结果发现业务根本不匹配。
最后，只能落个“花钱买罪受”的下场。
二、物流场景中，供应商“踩坑”四宗罪
我们盘点下，物流企业最常吐槽的供应商问题：
1、对业务不了解
系统逻辑和实际业务严重脱节，设计一个“多余审批流程”，导致调度晚发一小时。
2、只会卖产品，不会做方案
功能堆得像个杂货铺，但不能闭环一个实际应用场景。
3、上线即弃养
项目验收完就人去楼空，后期问题没人响应、需求没人对接。
4、价格陷阱，靠后期创收
前期看似便宜，后期靠各种“二开”收费，一年下来比定制开发还贵。
但这些问题本质上，并不是供应商单方面的问题。
三、企业自己有哪些“责任没尽到”？
1、没有能力写出清晰的业务需求
供应商做不出你要的东西，很多时候不是他们没能力，而是你“说不清自己要什么”。
2、没有专业的项目接口人
一边业务不懂技术，一边IT不了解业务，供应商夹在中间只能“拍脑袋做决定”。
3、期望值不匹配
用“买打印机”的预算，想造“ERP宇宙飞船”；或者，想通过买系统，解决多年未解的组织协同难题。
4、内部组织不支持落地
供应商天天催你上线，你却没有明确谁是业务owner，没人签字、没人拍板。
你看，很多失败其实早就注定了，与其骂供应商，不如先照照镜子。
四、如何正确“用好”供应商？
1、把需求写成流程故事，而不是功能菜单
别只写“要有GPS定位”，而要讲清楚“调度为什么需要看实时位置”。
2、先画业务流，再挑产品
技术方案要“贴着业务跑”，而不是靠产品经理来猜你的流程。
3、建立一个有能力的内部数字化小组
这个小组的任务不是开发，而是懂业务、懂目标、懂协作，能和供应商“同频共振”。
4、分阶段、可验证、能迭代
不要指望一炮而红，要设立“小目标”“中反馈”“慢升级”。
五、别指望“买一个转型”回来
很多企业的隐性期待是：
“我们内部什么都不改，只要找到那个对的供应商，一切自然会好。”
但对不起，数字化转型不是外包业务，它是内部能力的再造工程。
供应商可以帮你做加法，却帮不了你“重构底层”。
与其一错再选，不如好好重构：
- 不懂业务的供应商别选；
- 不懂协作的自己要练；
- 把项目当协同，把供应商当战友，而不是锅的储备役。