在不少企业里，“搞数字化”往往意味着：
拉一个IT出身的人来主导转型项目。
表面上看，这个决定很理性。毕竟数字化听起来就是“技术活”。但深入一看，这恰恰是很多企业陷入数字化困局的根本原因之一。
是的，你没看错。
技术主导，反而可能成为数字化转型的陷阱。
一、技术懂技术，但不一定懂转型
数字化转型的本质，是一场组织系统的重构运动，技术只是这场运动的工具之一。
让技术人员主导数字化转型，常常会发生三种常见误区：
- 从技术出发找问题，而不是从业务出发找场景。比如搞一套BI系统，却没有明确业务指标定义；上了RPA流程自动化，却没人确认流程是否需要先重塑。
- 过度依赖工具，认为“买了系统就完成转型”。一堆PPT、一堆license、一堆培训，结果现场依旧靠手工Excel，领导依旧凭经验拍脑袋。
- 忽视人的能力结构变化。技术人员习惯解决技术问题，但数字化要解决的是组织行为问题——人的协同、认知、激励才是“转得起来”的关键。
简而言之：技术能改造流程，但改不动人心。
二、物流场景里的真实故事：系统很好，没人用
我们曾服务过一家区域物流企业，老板信心满满地砸下七位数，引入了“全链条智能调度系统”。负责此事的是一位原本在科技公司做后端架构的技术负责人，他非常专业，也极其努力：
- 流程图画得一丝不苟；
- 技术方案选型国际一线；
- 培训PPT做得像教程合集。
但半年后，这套系统基本“躺平”了。运营部门只用其中一个录单功能，调度依旧靠微信群，老板看不到任何价值，系统成了“装饰品”。
问题出在哪？
- 技术负责人不懂一线运作，无法识别业务痛点；
- 项目过程中没有跨部门参与，最终产品脱离使用习惯；
- 系统功能复杂，缺少激励机制推动“使用-反馈-优化”闭环。
技术做对了，但组织和行为完全没有动起来。
三、那谁该主导转型？
正确的主导者应该是“业务+技术”的组合拳。
数字化的出发点是业务价值，落脚点也是业务效率和创新。技术是载体，但不是方向。我们推荐企业采用三位一体的数字化治理机制：
| 角色 | 主要职责 |
| 一把手（Sponsor） | 战略目标设定、资源保障、文化推动 |
| 业务负责人（Owner） | 场景梳理、流程重塑、指标定义 |
| 技术负责人（Tech） | 架构选型、系统搭建、数据治理 |
这种分工意味着：
- 转型不是“某个人”的事，而是“组织机制”驱动的事；
- 技术必须深度嵌入业务，成为推动者，而非独角戏主角；
- 转型过程的每一阶段，都要“以业务结果为中心”来评估。
四、一个改得动的“小动作”：试试“业务小队+技术嵌入”
如果你的公司还没形成完整的数字化治理结构，最简单也最有效的方法是：别让技术单打独斗，组建“业务+技术”的共创小队。
比如：
- 让运营主管带着一线人员和IT同事，一起定义运单流程系统化需求；
- 让财务和系统开发一起重新梳理应收账款流程和数据流；
- 让HR和系统组一起设计员工自助服务模块。
数字化必须贴着业务长，靠着业务跑。
五、结语：技术不是方向盘，只是发动机
技术人员主导数字化，看起来合理，其实危险。它会让企业误以为：系统建好了，转型就结束了；流程跑起来，组织就升级了。但数字化真正需要的是一种能力，一种组织系统化解决问题、跨部门协同、数据驱动决策的能力。
而这个能力的构建，不是某个技术人能独自完成的任务。