如果你正打算成立一个“数字化部”，请你先缓一缓。
说句你可能不爱听的话：
成立数字化部，等于给旧组织贴了一张新标签，但系统还是 0.9。
什么意思？
请听我慢慢讲。
01 过去二十年的“三步走”
过去二十年，是不是这样的？
- 电商来了？成立电商部。
- 品牌火了？ 成立品牌中心。
- 现在要数字化？再贴一块“数字化部”。
动作很整齐，结果很骨感：
部门成立那天，就是责任甩锅的开始。
02 数字化不能“甩锅式”推进
我们在实际项目中接触过很多企业的“数字化部”，普遍面临两个极端状态：
强业务弱技术：数字化部整天追报表、催数据，技术栈空空如也，最后成了“高级文员”。
强技术弱业务：一群技术大牛，写出的系统再高级，业务看不懂也用不起来，最后成了“IT 部 PLUS”。
在这两种极端中，数字化部门成了一个“中间部门”。业务不认他是业务，技术不认他是技术，老板让他“驱动全公司数字化”，但全公司没有人真正买账。
结果就是：变成了“部门级数字化”，而不是“组织级数字化”。
03 真正的数字化组织长什么样？
数字化是组织的一种“能力结构变化”，而不是“某一个点位的改造”。
如果不能让数字化在组织中“系统发酵”，就很容易变成“技术烟花、数据幻觉、转型失败”。
正确的组织思路是：
一是，一把手亲自挂帅，但不“包揽”。
一把手必须主导转型，但不是事无巨细，而是明确目标、机制和资源，拆除部门壁垒，让组织从“命令型协调”向“机制型协同”转变。 明确“数字化主责”部门的边界。这个部门不是万能协调部，而是三类角色：技术能力中枢、数据资产运营者、业务系统推动者。他们负责“数字化方法论”的落地，不替代业务，而是赋能业务。
二是，全组织“全岗位参与”机制。
数字化不是某个部门的事，而是每一个业务动作都要逐渐“数据化”、“流程化”、“标准化”。从司机填写送货信息，到财务生成成本报表，每一个岗位都要意识到：我是数字化的一环。
数字化不是别人给的任务，而是自己工作流程的一部分。
04 一个真实翻车现场
某大型物流集团成立“数字化中心”，三个月调研、三个月汇报，最后没有一套方案落地。
原因三句话：
- 分公司说“你们不懂业务”；
- 总部业务说“你们不懂我”；
- 数字化中心说“我只想写代码”。
于是，数字化中心成了“临时项目组”，项目结束，中心解散。
05 最后的话
数字化不靠系统，靠机制；机制不靠部门，靠组织。
当每一个岗位都用数据说话、用系统流转、用标准做事，组织才真正升级到了 2.0。
否则，再多数字化部，也只是给 0.9 贴了一张 1.0 的标签。