当我们在系统选型和应用时，总感觉难以推进下去，需求很容易变来变去，业务场景总是会出现一些意想不到的情况，很难将标准化的系统给实施落地。我们以为是系统的问题，其实很有可能是流程的问题。因为缺乏 体系化思维 。
当我们梳理 业务流程 的时候，发现业务流程比预想的要复杂，而且还很混乱，同样的业务，A流程可以走，B流程也可以走，尽管有了看似非常全的业务流程，但还是有些业务流程找不到负责的组织。我们以为是流程的问题，其实很有可能是组织的问题。
我之前听到有人说过这么句话，一个问题的解决，总是依赖于与问题相邻的、更高一级问题的解决。比如营销的问题可能没法只通过营销这个层面来解决，而是要从上升到企业经营的层面。所以小马宋经常说，营销的“营”就是经营的“营”。
因此系统的问题可能并不只是系统本身的问题，而是本身业务流程就没有标准化，当然系统难以实施落地。流程的问题也不只是流程本身的问题，而是责权利都没有划分清楚，流程当然跑不起来，是组织的问题。
而组织的问题本质上就是战略的问题，老板选择什么样的战略，是扩张还是收缩，是激进还是保守，决定了组织如何构建。
战略、组织、流程、系统的“逆生长”关系
把战略、组织、流程、系统这四者的关系整理一下，就会呈现出下图所展示的：
组织服务于战略，流程服务于组织，系统则是承接流程落地。战略是做正确的事，而组织、流程、系统则是在确定了什么是正确的事后，确保如何正确地做事。不明白何为正确的事，就很难确保是在正确地做事。
这意味着当面临企业管理的众多问题时，我们究竟该采取什么样的解决方案思路与策略。是就问题解决问题，点状的思路与策略，还是跳出问题，从更高层面来思考以及制定策略。
对于这四者关系的思考，并不是想要给出一个明确的结论，在我看来，战略-组织-流程-系统之间的关系本来就是动态的，到底是从上至下，还是自下而上，还是你中有我我中有你，本没有一个标准的答案。
战略当然是起点，因为对于企业而言，回答的是“我是谁，我要去哪里”这样的问题，决定了组织的方向与目标，以及资源的分配、市场的定位、竞争的策略等。
但也并不是所有的企业一开始就能够把战略想的非常明白，有些可能只是因为有些资源和业务想要变现而选择创业，甚至一开始就没想过什么宏伟蓝图。
组织是根据战略设立的企业架构，确保资源的有效配置和利用，从而支撑战略的实施落地。组织并不是一成不变，要么是根据战略的变化来指导组织架构的设计与调整，要么则是因为流程的再造而进行组织的变革。
流程可以看成是组织运作的具体方式，是组织内部为了完成某些特定任务或目标而设计的一系列有序活动，这些活动既依赖于组织结构为其提供必要的资源和支持，也依靠各种数字化系统确保流程的高效执行。
相对于战略和组织，流程的变化频率往往更高，因为流程需要持续不断的优化，才能够确保提高效率以及降低成本，并且在优化的过程中避免企业内部的熵增。
系统则是支持流程和运作的工具，我们现在普遍谈到的系统指的就是各种各样的数字化工具，是以数字化作为各种信息的载体进行记录与传播，以及通过数字化的方式进行更加大规模和复杂的信息处理与应用。
这四者的关系应该是相互作用和相互依赖，通过对这四者的高效协同与有效管理，确保企业能够实现战略目标，也就是我是谁，我要去哪儿，我怎么才能去那儿，我要通过什么样的方式以及什么样的能力才能去那儿。
正因为是这样的你中有我我中有你的复杂关系，才让我们陷入在某个具体问题或者环节的时候，可能不能简单的就这个问题去理解与解决，而是需要站在更抽象的维度进行思考和判断，抓住主要矛盾。
组织、流程、系统就是管理的三大抓手
我们都知道战略是做正确的事，如何确保我们在做的事情是正确的，这意味着需要一些抓手，比如企业的资源分配、市场定位、核心竞争力等，当然还有一个就是管理，因为我们都知道管理是正确地做事。
组织、流程、系统（信息化管理系统）就是管理的抓手，都是为了确保通过有效的日常管理活动，也就是正确地做事，实现企业的战略目标。
所谓抓手，其实就是实现企业目标的具体手段、方法、工具，没有这些，既不能确保正确地做事，是否是在做正确的事就更无从谈起。
这几个抓手是否存在先后顺序，一般来说都是先有组织，再有流程，最后是系统，按照从上至下的方式。
对于初创型以及发展中的企业，当然如此，但是对于成熟期或者面临转型的企业，则需要因时制宜、因地制宜、因人制宜了。
当企业面临转型的时候，转型就意味着变革，要想变革能够成功，组织、流程、系统应该是三位一体，缺一不可。
但既然是要变革，就说明在企业内部存在较大的阻力，比如组织的变革必然面临较大的调整或者改变原有的蛋糕分配，并不是可以一蹴而就的事情。还沿用从上至下的方式，突破的难度非常大，往往容易让人半途而废。
这时候可以从流程或者系统入手，以项目的方式来推进，至少先拿到一个抓手，进而再覆盖到另外两个抓手，最终实现组织、流程、系统的整体变革，通过管理支撑战略落地。
管理不仅要讲究方式方法，也需要考虑灵活性和适应性，在规划和执行的过程中需要结合企业的实际情况进行适当的妥协或者迂回，所谓的最佳实践，其实是最适合的实践。
战略驱动的管理体系
不管是大企业还是中小企业，每天都在运转，只是这种运转往往依赖于惯性，而非结构化和体系化，在惯性的驱使下，既难以从整体上去审视自身，更谈不上梳理优化甚至重构，因此很容易出现能力无法沉淀和迭代，结构和模式支撑不了转型升级，也适应不了巨变的时代和环境。
这个管理体系框架依旧延续之前的思路，只不过将组织、流程、系统、以及新增的数据都视为管理体系整体的一部分，也是不可分割和缺少的一部分，承接战略。
所有的管理体系都是为战略服务的，因为战略决定了整个企业的方向与目标，到底是求生存还是求发展，究竟是创新还是扩张，战略是要看十年和想三年的，而管理体系则是遵循战略好好干一年。从战略到执行，就是从不确定里找确定，再从确定里面对不确定。
战略驱动管理体系，而管理体系当中首先就是组织，包括组织架构、制度、职责，当然也包括人，只有明确组织，才能够将人与组织架构、岗位职责、管理制度相结合与匹配。
从最微观的角度看，企业的日常运转无非就是个体们的一个个行为和行动，而这些行为和行动必须要能够互相协作，之所以能够互相协作，是因为基于战略达成的目标共识从而建立起来的组织，再按照组织架构、制度、职责分工协作。
组织是让个体们能够分工协作，那么流程就是组织运作和分工协作的具体方式，也就是组织运作方式的抽象以及对组织本体结构的映射。
也有说法认为是流程在组织之上，先有流程再有组织，我不同意这个观点，因为流程尽管定义了各个个体或者实体之间的角色、关系和活动，但这种定义一定是在组织的框架内而非组织的框架外，就好像人体各个器官之间的关联与活动一定是在人这个框架，而不是各个器官独立于人体之外与其他器官彼此关联与活动。
流程可以按照企业的价值链或者业务链进行拆解与细分，从一级到四级甚至是五、六级，从颗粒度最粗到流程类到颗粒度最细的任务。
在这个管理体系框架里，系统代指的就是信息化管理系统，组织和流程的落地运行在这个时代不再是靠手工，流程不是靠“走”，组织协作不是靠“吼”，靠的就是信息化管理系统。系统不仅仅是把组织和流程进一步具象化和落地，同时也是让组织和流程通过系统在运转的过程中获取数据。
数据不仅是反馈，了解运转情况，更重要的是基于数据建立新的秩序，也就是通过数据建立分析模型与考核指标，前提数据从标准和结构层面要跟管理体系保持一致。
按照体系化的方法建立的采购管理体系如下所示：
建立管理体系就是脱离企业日常运作的惯性，既要见树木更要见森林，通过更加全局和整体的方法来建章立制，从而形成能够承接战略并且有效运转的管理体系。